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贝贝网年交易额破40亿的三个关键节点

发布时间:2016/7/7 19:31:32      分类:行业动态
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中国的零售永远都有机会,消费者一直在变,消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差,顺应消费升级,就可以赢得下一个零售的窗口机会。

这是一个受制于人,断腕求生的故事。

张良伦创立米折网,做淘宝返利起家,后发展到导购业务,年佣金收入过亿。看起来形势大好的时候,因为淘宝联盟风控系统误伤,导致米折网当月佣金被冻结。张良伦感觉自己的脖子被别人拎着。

贝贝网创始人兼CEO张良伦

「成或者败不是由你的努力决定,而是由别人决定。这是我最不能忍受的地方。这件事深深刺痛我,它是压死骆驼的最后一根稻草,哥们我真的要转型了。」眉毛浓密,鼻梁高挺的张良伦靠在软椅上,操着南方口音,音色沙哑,吐字清晰,告诉「新经济100人」。

2014年4月,贝贝网上线,半年后交易额破亿。2015年,贝贝网交易额40亿元。

关键节点一:从非标品切入

1986年出生的张良伦,是阿里巴巴的产品经理,2011年拿了20万元天使投资创办米折网。贝贝网CTO郁佳杰是他在阿里巴巴的技术搭档,和张良伦一块创业,搭上电商爆发的便车,米折网交易额快速增长。但是,郁佳杰回忆,当时团队充满焦虑,上游电商巨头的政策经常变化,政策一变,米折网自己体验好的功能,难免夭折,用户体验并不掌握在自己手里。

2013年,形势急转直下。淘宝封杀导购网站,导购网站纷纷上演「出淘记」,美丽说、蘑菇街均是在2013年下半年基于自己的导购网站推出电商交易平台。

张良伦也可以在米折网基础上做闭环交易。米折网移动端上线,不到一年时间,流量就超过PC端过去两年多的量。不过,张良伦决定另起炉灶做一个移动电商。

米折网沉淀下来的大量数据为他提供了决策参考,除了服饰、鞋包、3C以外,母婴产品正成为下一个增长点。

张良伦没有采取激进的方式转型,他抽调了极少数的人员组成小分队试验。直到单月交易额过亿,才决定要投入全部精锐。

2014年8月,上线4个月的贝贝网拿到来自高榕资本、IDG的B轮融资1.5亿元。高榕资本创始合伙人张震说:「母婴电商发展潜力巨大,特别是二胎政策在当时呼之欲出,市场上没有明显的领先者。张良伦团队对电商的理解比较深,学习能力及执行力强,这从之前米折业务后发先至就可看出。」

和唯品会一样,贝贝网采取了特卖模式。米折网早期实验过特卖模式,但不顺利,后来看到其他平台做得不错,米折网又捡了起来,独立招商选品,但最终交易还是放在第三方平台,一时间流量增长显著。这是时间点的问题:特卖模式在移动端才具有更大的爆发力。

通常母婴电商切入市场,是从标品奶粉纸尿裤做起,通过低价促销,很容易把交易额做上去。但是,从红孩子开始算起,10年来没有形成一家真正的母婴电商大公司。

张良伦认为奶粉纸尿裤价格透明,用户粘性低,是典型价格敏感产品,很难赚钱。他决心要从非标品做起,从童装切入。

非标品的难度远远大于标品,但只要沉得住气做下来,价格空间够大,壁垒自然就能形成。抓到痛点、快速规模化、必须盈利、形成自己的护城河,这是张良伦给自己定下的四个目标。

流量和货源,是贝贝网首要解决的两个问题。贝贝网流量初期依靠米折网导流,用户量增长还算可观;货源是当时要突破的关键,要让供应商快速进来,并能带来性价比高的商品。贝贝网一方面尽量去工厂拿货;另一方面,则是把米折网时期沉淀的一批母婴供应商转了过来。

最开始的供应商都是张良伦自己在跑。他带着招商的同事去温州、湖州产业带,参加协会活动,积累行业人脉。两个月下来,大大小小跑了几十个供应商,温州当时有一个比较大的童鞋品牌,算是业内的意见领袖,张良伦跑了很多次希望他能进来,一直没有成功。倒是有一些品牌带着支持一下的态度放了一批货,张良伦也不要佣金,还补贴流量进去。他说:「关键还是销售量的增长,让整个传统行业看到这个平台的崛起。」

基于对米折网的信任,国内最大的童装品牌巴拉巴拉很早就入驻了贝贝网,但之后暂停了近一年时间。张良伦也能理解:一个一年卖几十亿的品牌,在他这一个月卖几千块钱,不符合商业逻辑。直到2015年4月贝贝网运营总监姜莹莹加入后,这种情况得到改善。为树立巴拉巴拉的标杆作用,姜莹莹首先调整其货品结构,使之更契合贝贝网用户;然后敦促对方保证新款及时上线,与天猫旗舰店同步;同时,姜莹莹通过前台将资源定向推送给巴拉巴拉。一方负责流量,一方负责转化率,很短的时间内,销售额大幅增长。

永远在和时间赛跑,随着用户流量不断引入,张良伦希望快速实现品牌的规模化。

2014年下半年,贝贝网联合创始人兼COO柯尊尧组建专门的招商团队。品牌要规模化,柯尊尧明确了三个方向:第一是来自米折的品牌,逐个攻克;第二是各地的产业带,童装协会、玩具协会,五花八门的活动,柯尊尧都去参加,形成圈子,全面突破;第三是一些知名品牌,点对点地长期打攻坚战。半年时间,品牌量从柯尊尧接手初期的几百个,迅速增长到两三千个。

品牌扩张速度快也带来鱼目混珠的问题——像同款商品以不同品牌重复铺货。买手团队不断通过抽样和神秘顾客购买,最后直接到厂家去学习。2015年初,张良伦清退了一千多个不合格商家。在贝贝网交易量不错,却突然被下线,被清理的商家与贝贝网发生冲突,有电话投诉的,也有上门找麻烦的。「哪怕交易量下降,他(张良伦)也坚持做最主流的人群、最主流的品牌。」柯尊尧说。

目前贝贝网SKU非标品占75%,标品25%。

关键节点二:增加自营业务

价格战能够引客,但做大规模的关键是留客。「创业者的护城河很重要,把非标品做起来后,拓展新业务时有更大的空间。老业务贡献现金流的同时还能提供很好的用户存量,让贝贝网可以继续去进攻新业务。」张良伦说。

价格战是任何一家电商都会使用的手段。有些品类,不愿意打也得打,不打就没有交易额,各种压力也就随之而来。对于贝贝网来说,像奶粉、纸尿裤这些品类占的比重并不大,压力相对要小,可以用其他品类反哺。「如果每天都在关注仓库里的纸尿裤、奶粉,那贝贝网永远在想的都是下个月如何比这个月卖得更好。没有交易额就促销,这是行不通的。」

张良伦选择了自营做奶粉、纸尿裤。自营是他做过的最艰难的决定,纠结了整整半年。他从阿里巴巴出来,团队也多为阿里巴巴出来的,本身做的是平台型公司,骨子里没有自营的基因。但张良伦现在认为:「这其实是自己给自己的一种心理设限。工作经验不过两年而已,都没有做过什么,怎么知道自己不能做呢?」

有员工在其他电商网站上买纸尿裤,尽管贝贝网平台上也有售卖,问其原因,贝贝网不是自营,不够放心。这让张良伦痛下决心。先从标品的自营入手,然后拓展到一部分热销的非标。先从跨境自营开始,再拓展国内品牌。决定要做了,张良伦的思路很快清晰起来。

平台型供应链找到代理商就可以了,但是自营供应链尤其是跨境的,需要直接联系品牌方。柯尊尧当时负责跑国外的供应商,忙的时候,五天在欧洲跑了十几个城市。刚开始谈的时候是先全额付款再发货,后来是付一半,现在统一改为供应商预先付给贝贝保证金,货款分两次结清。

选仓也是一个问题,从最开始的广撒网到后来聚拢做大仓,不断提高集中化效率是关键。目前贝贝在欧洲、香港都设有仓库,国内的保税仓设在宁波、杭州和广州。仓储面积单仓1万平米左右,总计近10万平米。

配送主要和物流公司合作,总部和总部直接对接,资源配置效率更高。目前单仓处理能力在一天10万单以上,跨境商品库存周转稳定在1个月左右,国内商品3周以内。

2015年,贝贝网全年交易额40亿,其中自营占比10%左右。2016年,自营业务占总交易额20%以上,奶粉纸尿裤占一半以上。

自营还是开始得太迟了,张良伦反思道。刚开始做的时候没有策略,什么好卖,什么毛利高就开始自营了,但其实是错的。应该从消费者的角度出发,像奶粉纸尿裤这些品类是适合自营的,有些品类则不一定合适。

贝贝网投资人、新天域投资部董事王蓓评价张良伦「执行力和学习能力极强。我和他经常在深夜探讨一些业务方向尝试的问题,他总是以『给我一段时间,我来交答卷』来结束我们的对话。而每次,他都特别守时地把市场深入分析及项目进展的结果反馈给我,推进速度令人惊讶。」

前一段时间,贝贝网自营业务上线山东大樱桃的预售。第二天,公司前台全部被樱桃塞满,顺丰快递员从上午到下午都忙着送樱桃。当员工主动在微信群里分享贝贝网上的各种自营链接时,张良伦知道,这件事情成了。

关键节点三:找到高水准人才

「当你还在十亿水平的时候,你要去找能操盘百亿的人;当你在百亿水平时,你要找能操盘千亿水平的人。」张良伦说。贝贝网最开始引进一位运营总监,对方平薪过来,当时内部还觉得工资好高。当尝到优秀人才的甜头时,张良伦一发不可收拾。

贝贝网营销副总裁蒋雨辰2015年9月加入,就赶上了双十一,当时公司没有专门的品牌团队,也没有专业的广告公司服务。张良伦和他两人连续两个晚上讨论所有创意,落实到声音的每一个抑扬顿挫。之后,在选择品牌代言人时,蒋雨辰筛选所有明星艺人,根据品牌调性、粉丝分类、用户人群匹配,甚至南北差异沉淀下三四个,再在贝贝网平台上做用户调研,定下了刘涛。从调研、洽谈到签约,一共7天,刚好赶上了《芈月传》开播。

郁佳杰(左) 张良伦 柯尊尧(右)

2016年3月8日,贝贝网自营业务迎来第一次大考。所有员工加班加点,也完全不够,严重时一个星期都没发出货。最后实在调不到货了,一个一个地打电话给用户,取消订单,直接退款赔钱。

销售额的稳步增长关键还是在老客,而维持老客的持续购买,靠的是好服务、好产品和好运营。以发货时间为例,做平台的电商自然比不过做自营的,供应商为什么要先发你的货?

贝贝网服务体验中心副总裁李洪俊来自京东,2015年9月举家南迁,加入贝贝网。当时贝贝网的自营业务上线不足两月。李洪俊收集用户投诉发现:第一是商品质量、第二是物流、第三是售后。三者无一不是平台型电商公司的痛点。

之前有商家卖过期的巧克力,体量还不小,李洪俊直接把这家商家给砍了。内部还有过不同意见:只是一个商品出问题,是否需要将整个商家砍掉?

为了解决物流的投诉,李洪俊走访了大量商家,物流问题分前后两个部分:商家未按时发货和物流公司配送不及时。

对于商家而言,不可能出现有货不发的现象,问题主要还是库存周转。大环境不景气,商家没有充足的资金囤货,周转的时候很容易出现断流。李洪俊不断和商家博弈,提高备货量,一定程度上缓解这类问题。

配送上,李洪俊砍掉大量小的物流公司,跟据数据监控结果,和延误率低的物流公司签战略合作。

贝贝目前两套体系并行:一套自营、一套联营。自营的部分从供应、物流、售后均由贝贝网把握;联营的部分,一方面贝贝希望商户无限趋近自营水平,另一方面,通过制度标准、规则,与快递公司形成战略合作,保证服务的质量。目前,贝贝网平台的发货时间已经控制在24小时以内。

对于联营的供应商,假货是一定要杜绝的:一方面,国内的品牌没有授权,贝贝是不卖的。张良伦尽量和上游的供应商合作,越是靠近源头的货源,它造假的风险越高。另一方面,贝贝网有非常严格的赔付机制,只要出现一次假货,就会直接冻结货款,并清除出平台。贝贝网也有质检团队,除了审查样品,也会伪装成用户进行购买。

2015年,国内母婴行业全面爆发。据Talkingdata统计,2015年与母婴行业相关的投融资项目是43个,金额超70亿,其中母婴电商的投资项目是12个,投资金额在23亿以上。

早期母婴行业内各家公司都有自己的独特之处,张良伦极力补足自己的短板:全球购、自营供应链、社群等,知耻而后勇很重要。「有一群帮你去探索方向的同行其实挺好,而最终马太效应的受益者一定是集大成的公司。我从来没想过做小而美的母婴电商公司,我要把所有东西集大成于贝贝。」

2016年6月,贝贝网宣布完成D轮1亿美元融资,北极光创投和新天域资本领投,高榕资本和今日资本跟投。此时,贝贝网月活跃用户1000多万、日活跃用户200万。

图片来源:视觉中国

今日资本连投贝贝网三轮。今日资本创始人兼总裁徐新找上贝贝网的时候,已经把整个母婴市场扫了一遍。第一次见面就聊了九个小时,张良伦给徐新最大的印象是说话速度快,逻辑思维强。「他的骨子里是有创业的基因的,天生就爱倒腾生意。」徐新说。

张良伦进大学就想办法折腾生意,倒卖二手自行车、二手手机,后来是代理MP3、MP4。他发传单推销生意,发现效果不好,2004年自学代码做了一个网站,把所有商品放上去,这是他和电商的第一次接触。

他从农村一步步走出来,生活一开始并未给他那么大的格局,需要他自己不断突破已有框架。现在,他的野心更大了。贝贝网的第一阶段,是打造成母婴人群消费的首选入口;第二阶段,是围绕25-35岁的女性人群,成为一个家庭消费的入口(贝贝网现有非母婴产品占比35%)。而最终的愿景,张良伦希望,贝贝网成为下一个移动电商的入口。

移动互联网带来的巨大红利,孕育了这批兴起的移动电商公司。手机的屏幕是有限的,用户想要的是精选。「中国的零售永远都有机会,消费者一直在变,消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差,顺应消费升级,就可以赢得下一个零售的窗口机会。」张良伦告诉「新经济100人」。

电商的格局目前是阿里巴巴和京东双巨头。中国人需要一个万能的淘宝,但同样也需要不同垂直品类的入口。张良伦希望自己能成为其中的一个入口。