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你和成功的母婴店老板,只差一篇好文的距离

发布时间:2016/7/8 13:11:10      分类:电商干货
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一母婴门店失败案例分析:

厂家支持型

门店管理过程中有一些门店老板都这样一些观念:有一些厂家支持我就进货,不支持我就不进货;厂家支持我就做活动;不支持我就不做活动;支持发工资我就找业务员,不支持我就不找业务员;厂家支持我跑业务我就跑,不支持我就跑不动。

所有的活动方案、销售计划都是商贸公司或者厂家给他提供,而他只是照做。这种方式的不好就是他没有因地制宜而且非常被动。

重心偏移型

已经发现了新欢,追寻了新的刺激和目标,在他的内心里始终认为市场做不好绝对不是市场的问题,不是自己能力的问题,而是品牌没有选好的问题,所以他每年必须做的一件事就是重新选个品牌来做。每年都在重复这些浪费的资源。

光说不练型

我们发现有很多老板很会说, 一套一套听起似乎真的很正确,也很符合逻辑和常理,说了很多次也说了很多年,但是实践的真不多,即使是行动了也只是试探性的一下就立即停止了。没有任何的效果,但是你发现他还是在那里说的滔滔不绝。

二必知行业数据

A、知识经营指标

老板利润:15%——20%,低于20%说明管理不力,要调整,低于15%属于投资失败。

人员工资:17%——22%,高于22%需要减员增效,高于20%需要调整。

材料成本:20%——25%,高于25%会亏损。

促销频率:每年2——3次,低于2次会丧失市场,高于3次会增加经营难度。即便扩店或重装修,结局是店越开越大,债越欠越多。

赠品成本:5%——10%,包括转介绍中老顾客回馈部分。

日常再投入比倒:10%,用于更新。

年度业绩:必须高于投资额的250%。即投资100万的店,年业绩最少做250万。

回报年限:2——4年。2年内收回投资属成功,2——4年属经营一般,4年以上属失败。

B、营业员配比

50平以下,没有明确的营业员分配;

100平以上,收银员一个,营业员两个(闹市区营业员可以增加一位)。

以此类推,每增加50平,增加一个营业员。

C、畅销度解析

畅销度分析

小结:从图可知,B店15天可卖2万,畅销度是A店一倍,将直接影响资金周转速度,产生利润天差地别。即使A店比B店便宜5%(算折扣),省下1000元,即利润是2000元,也不到B店三分之一。从下个月开始,B店可以两倍A店增加产品!

在一个畅销品的统计分析报告中,我们要求每个伙伴将每个月的所有单品品名、进货价、销售数量、营业额以及毛利润进行统计,每个门店要把盈利好的前100个单品进行统计,这100个单品绝对不允许缺货。

每个月都要统计销售额,只要统计出销量最好的200个条维码,条维码的销售总额不代表利润率高,如果流通品牌或一线品牌,以价格来引流的,它的营业额是不产生利润的,作为老板要看毛利率高的产品的销售状况,来决定门店是否能盈利。

三门店管理十式

1、因岗定人

比如一个门店30平方要扩展到300平方,这个时候需要专职收银员,招一个人来她有没有能力做收银员是不确定的,所以就会安排不符合这个岗位能力的人去进行这个岗位的工作,这样就会造成管理混乱,没有产生个人坪效,业绩也无法提高。这就是非常明显的因人定岗。

我们要因岗定人,根据岗位的需求去招人,才能够满足岗位的需求。

2、充分授权

很多店员请假,店长说了不算,都得是老板说了算。很多店长没有岗位的权限,个人能力没有办法得到提升,因为你没有授权,做了店长该做的事,每天弄的很忙,这样的老板是很悲哀的老板。

3、稳流失率

稳住员工的流动和会员的减少,要通过我们的企业文化、合理的薪酬制度去留住员工,让员工在这个平台上有一个成长的机会。很多老板自己都没有特别大的梦想,就是开个门店赚点小钱,然后打打麻将唱唱卡拉OK,这就是他的幸福。所以优秀的人才进入你的团队之后,由于你平台的发展没有不断的倍增,优秀的人才是没有办法留下的,所以建议各位有远大的梦想,给员工提供更多的发展机会。

4、激励得当

激励分为精神鼓励和物质鼓励,比如发奖状,给小红花,给优秀员工等,我们的“早上好”、“辛苦了”或者是拍拍人家的肩膀,说句“你真棒”,甚至老板脸上的微笑这些都是激励,所以不要一味的追求加工资给奖金,当然这很实在。

比如说每年组织一两次旅游,每个月组织一次聚餐,这些都是激励的方式,股权分配、稀释、众筹都是激励的方式之一。

5、恩威并施

要让员工知道作为公司来讲提供的是一个平台,做的好是机会,做不好公司是要给以适当的处罚。包括岗位定期的考核,这些都要和激励、恩威并施共同使用。

6、表格管理

包括每日销售报表,晨会计划表等。

7、锲而不舍培训

作为门店老板要锲而不舍的做培训,因为员工的成长都是从观念到心态,到行为、到习惯,从而再次提升,管理学上叫pdca循环管理法则,不断的去计划实施检查改善。然后让员工不断的成长和进步。让员工知道只有专家才能成为赢家。培训的方式有很多种:以老带新、晨会、不断的让员工看员工手册以及销售话术等,也可以通过书、光碟、微信群等等做一些培训。

8、店长负责制

每一个店长就是一个门店的负责人,但是很多门店没办法让员工或店长知道我们的毛利率,所以我们要制定主推商品的月度目标,比如,主推某一款商品,奶瓶或纸尿裤或奶粉,这款商品的月销量要达到多少必须告诉店长,这样才能做到业绩和利润成正比。

很多门店不知道做这种常规商品的目标,所以造成了营业额蛮好看,员工的奖金也给了,但是婴童店老板实际没有获得很丰厚的利润。所以在店长负责制这个层面上,主要还是靠我们主推商品的目标完成状况。

第二就是止损,也是要店长负责,临近效期或超过效期商品的陪赏,以及我们的扫货等等。盘点出现的一些漏洞等都是店长负责制。

9、发挥好晨会

10、管理者教练制

让员工知道老板的目标,包括企业文化和价值观,通过老板的介绍让大家快速的进入工作状态,让自己的领导成为自己的教练,从而跟随领导。

对于授权的店长和管理者,他们应该具备良好培训才能。要明白产品的一些知识,销售的技巧,产品的陈列。作为管理员自身,能干才能影响下属。

四最大价值进货

A、进货基本原则

1、先市场调查。如果是70后开母婴店,选择的眼光和观念都是70后的审美去考量的。但是现在90后的妈妈们,她们的审美观肯定和你不一样。所以我们选商品必须先进行市场调查。

2、确保产品质量。我们在去评选一个产品好与不好的时候,如何进行选择呢?第一要是否是正规厂家,第二看同行的口碑,第三看相关的一些资质证明和证件的确认。第四,最好是自我体验。

3、勤进快销。不要因为比如厂家这次的政策力度比较大,一次性把半年的货款打给厂家等,这种做法从管理的角度来讲是不对的。

4、进货数量以需定进。名创优品在控制订货数量以需定进方面做得非常好。

B、如何最大利润

1、给供应商足够的诚意和信心;

2、及时掌握库存数和周转数,创造最大流动空间;

周转数主要指货品销售周期,正常的货品销售周期为45~60天。

3、做好品类结构优化,提高补货效率;

比如你的门店已奶瓶为主,可以是高、中、低端,高端的只卖玻璃和硅胶,低端的以PP材质为主,中端的以PPSU、玻璃材质为主。

同品类相同价位的品牌建议门店主推一个,比如同一个品类有5个品牌,价格段和品牌的影响力都差不多,一个品牌每个月的销售额为3000元,5个品牌就是15000元,如果15000元只在一个厂家或商贸公司拿货的话,你的议价能力就非常高。如果只有3000元,议价能力就非常低。

4、不依赖供应商降低风险。

C、进货明细参考

进货明细

五用心做好培训

A、确定培训目标

1、服务技能培训;

2、产品知识与管理培训;

3、店务作业技能培训;

4、思想观念培训;

5、综合素质培训。

B、制定培训方案

1、培训内容选择;

2、培训指导者确定;

3、培训对象确定;

4、培训时间选择;

5、培训方法选择;

6、培训场所和设备的选择。

C、评估培训效果

1、受训者对培训项目的反应;

2、受训者对培训内容的掌握程度(考试等);

3、接受培训之后的工作改善程度;

4、培训之后销售业绩或服务水平的提升程度。

六年底冲刺总结

A市场分析

1、分析盘点所有门店销售年度任务完成情况和差距原因;

2、分析盘点最接近的竞争对手当前主要的促销手法和销售状态;

3、分析盘点所在区域或者商场年前将有任何大型活动,对自己门店销售有无要求;

4、分析盘点销售产品类别比重,找到核心畅销产品和滞销产品。

6、7月份是淡季, 武汉、重庆、长沙等地纸尿裤销量直线下滑,另外夏天可替代婴儿食物的东西增加,一些家庭把液态奶当做孩子的食物,替代孩子的配方奶粉,这是不对的,所以我们要多办一些亲子活动,预付的前期培训。对于门店的一些会员管理增值服务,这部分一定要去抓。

B目标定析

1、明确每个门店的销售总目标;

2、每个门店的任务要明细到每一天;

3、每个门店的任务要明细到重点品类;

4、任务要明细到每一个人。

C明确方法

1、VIP用户拉动法;

2、商场品牌日销法;

3、商场促销联动法;

4、特卖促销;

5、连带促销或买赠促销;

6、小型内部员工特惠场。

D激励造势

1、每月召开启动会,造势;

2、日激励;

3、月激励;

4、冠军激励;

5、现场兑现并做微信群分享。

E紧盯参与

1、强化报数,及时了解进度与现状;

2、每天根据数据前往重点门店实地指导;

3、解决门店的实际问题后,并根据问题及时调整对策;

4、参与门店晨会,给予信心与鼓励;

5、门店成功案例分享会;

6、强化后勤与货源保障。

F关键加速

在关键时期,尤其年前前十天,销售往往是平时的好几倍,这个时候就需要关键加速,大干特干。

1、每天电话询问每一个店长销售并针对性提出要求;

2、提高门店蹲点频率,保证每天有五个以上门店驻守,在每个门店时间达到两小时以上;

3、强化人员加班,尽量提高通班的频次。